I dag förväntas medarbetare ställa om snabbt, ofta utan förankring eller tillit till ledningen. Nya arbetssätt rullas ut och ska bara fungera. Ändå förvånas organisationer över att förändringar möts med motstånd. Det är inte brist på förändringsvilja som är problemet – det är brist på tillit. Det skriver juristen och företagaren, tidigare bygglovschefen, Johanna Svensson.
”Som att sortera papper i en orkan”, så känns det ofta att jobba och leda i en organisation där förändringar sker fort och hela tiden. Man hinner knappt vända sig om innan något nytt kommer flygande.
I en sådan här verksamhet finns det ofta en grupp personer nära ledningen som löser problem på löpande band, är vana vid att göra om och göra nytt, försvara och förklara, snabbt och smidigt. Priset för denna hantering är dock ofta en lite bitter eftersmak av svag förankring, oroliga arbetsgrupper och bristande tillit till högre chefer.
Det finns en utbredd uppfattning att svag förankring och låg tillit är priset man får betala i organisationer med högt förändringstempo. Det stämmer inte. Det är inte en naturlag, det är en ledningsfråga.
Tyvärr finns det inget hemligt trick som gör att alla medarbetare plötsligt känner så stor tillit till sin ledning att alla förändringar tas emot med öppna armar, att beslutföljsamhet och medarbetarnöjdhet skjuter i höjden och att ökad problemlösningsförmåga och produktivitet uppstår ur tomma intet. Det finns däremot några nycklar som kan öppna dörren mot en väg som leder åt det hållet. Och det är ju inte så dåligt.
Okej så här är det: om man vill ha medarbetare som ställer upp när det blåser hårt och löser problem och implementerar förändringar på egen hand så krävs det en chef som de litar på. Och då menar jag inte en funktion som de plikttroget rapporterar till, utan en person som de utan minsta tvivel vet står bakom dem om det stormar, hjälper dem om de faller och utmanar dem att växa.
Medarbetarna i en grupp som har den här känslan inför sin chef kommer alltid att utgå ifrån att ett beslut taget av denne är rimligt och/eller nödvändigt. Detta oavsett om beslutet bokstavligen kan betyda liv eller död, som inom försvaret, eller om det värsta som kan hända är att någon behöver stanna på kontoret till 17. De gör detta eftersom de vet att deras chef aldrig skulle sätta sig själv före dem.
Att leda människor handlar om att bygga förtroende och att vara beredd att gå före gruppen även in i det okända. Och enda sättet att vara säker på att medarbetarna kommer att följa utan att en förtroendekris utbryter varje gång, är att det finns en grundmurad tillit mellan medarbetare och chef.
Kort sagt: chefen är till för att ta hand om medarbetarna, medarbetarna är till för att ta hand om jobbet.
För att bygga den här typen av tillit krävs en chef som på riktigt bryr sig om medarbetarnas välmående och visar det i handling, som aldrig ljuger eller mörkar information för att själv framstå bättre, och som låter gruppen göra jobbet medan chefen håller sig till att styra, stötta och skapa förutsättningar utan att ta över. Kort sagt: chefen är till för att ta hand om medarbetarna, medarbetarna är till för att ta hand om jobbet.
Rädsla är människans allra bästa vän. Åtminstone har den varit det under större delen av vår utvecklingshistoria. Rädsla har varit vännen som sett till att vi inte blivit uppätna av vilda björnar, ramlat ut för höga stup eller uppfört oss på ett sätt som fått oss utkastade ur vår grupp – det vill säga, i praktiken dömts till döden. Tyvärr fungerar våra evolutionärt nedärvda rädsloreaktioner mycket sämre i modern tid än tidigare.
Personer som känner sig otrygga, oavsett om det är på grund av att de är rädda för att bli utskrattade på skolbalen, kidnappade av en totalitär regim eller förminskade av en senior kollega, kommer att hålla huvudet nere, hoppas på att inte bli upptäckt och diskret (eller snabbt som attan) försvinna.
I en arbetsgrupp visar sig detta typiskt sett genom att dessa personer inte ställer frågor, inte erkänner misstag, inte kommer med egna förslag eller utmanar gruppens (in)formella maktordning. Det här är dåliga nyheter i en organisation som ständigt behöver förändras då nyheter i den här miljön kommer att betraktas med misstänksamhet och känslan att det är bäst att inte utmana status quo och fortsätta som förut, kommer att regera.
I en omgivning som känns trygg däremot, är det annorlunda. Att vara trygg i ett sammanhang innebär en känsla av att kunna vara sig själv, att ingen kommer att döma oss och att vi inte riskerar att råka illa ut eller bli uteslutna ur gemenskapen om vi begår ett misstag eller ”gör bort oss”. Människor i en sådan miljö är mer villiga att pröva nya saker och att hänga på förändringar. De är också typiskt sett mer benägna att diskutera misstag de gjort för att hitta en bättre lösning nästa gång, att be om hjälp och att ta hand om och hitta lösningar på konflikter.
För att skapa den här typen av trygghet krävs det av dig som ledare att göra fyra saker: se till att medarbetarna faktiskt upplever att du är tillgänglig när de behöver dig (en ”öppen dörr”floskel räcker inte), visa osäkerhet när den finns och erkänna misstag, behandla misstag som läromöjligheter så att lärande blir normen, och samtidigt vara tydlig med ramarna och hålla den som bryter mot överenskommelser ansvarig.
Skillnaden på att känna ”Nu måste jag…” och ”Nu ska jag äntligen…” inför en uppgift är milsvid. I det första fallet kommer motivationen att faktiskt göra uppgiften sannolikt från någon form av yttre eller inre negativ påverkan (exempelvis slippa löneavdrag eller andras förakt). Medan motivationen i det andra fallet snarare kommer från en inre positiv drivkraft (exempelvis lagsammanhållning, högre syfte, eget intresse).
Den inre positiva drivkraften är oftast den som arbetsgivare föredrar hos sina medarbetare. Varför? Jo, för att det är de personerna som inte ”bara” gör sitt jobb utan också är engagerade i arbetsplatsen och i sina kollegor, som kan vara flexibla, och som generellt sett mår bättre.
För att en inre, positiv drivkraft ska väckas behöver uppgiften upplevas som viktig eller åtminstone intressant, och som möjlig att lyckas med även om den är utmanande. Dessutom behöver de som ska göra jobbet känna sig delaktiga i de vägval som avgör hur uppgiften ska lösas, och trygga både med varandra och med stödet från sin chef eller ledare.
Sammanfattningsvis skulle man alltså kunna säga att den organisation som lyckas skapa en kultur vars ryggrad är chefer värdiga tillit från dem de är satta att ta hand om också skapar förutsättningar för lojalitet, lugn, förändringsvilja, hög prestation och låga sjukskrivningstal. Är inte det värt att jobba för?
Johanna Svensson
Jurist och tidigare bygglovschef. Ägare av Diaperla.
