När kritiska röster i förändringsarbete avfärdas som känsloreaktioner förlorar organisationer det viktigaste de har: fungerande återkoppling. En modell som skulle förklara människors reaktioner riskerar då att i stället skapa tystnad, sämre beslut och förändringsprojekt som drivs vidare trots att varningssignalerna redan finns. Det menar organisationskonsulten Sofia Olsen.
Organisationer genomför ständigt nya förändringsprojekt. Samtidigt visar forskning att majoriteten av större förändringsinitiativ misslyckas. Förklaringen söks ofta i ”motstånd mot förändring” hos personalen.
Men tänk om problemet inte är motståndet – utan modellen vi använder för att förstå det?
En av de mest spridda modellerna i arbetslivet bygger på psykiatern Elisabeth Kübler-Ross teori om människors reaktioner inför döden. Hennes femstegsmodell, eller förändringskurva – förnekelse, ilska, förhandling, depression och acceptans – utvecklades genom studier av döende patienter. Slutpunkten är acceptans, att sluta kämpa mot det oundvikliga.
När denna logik flyttas in i organisationsvärlden blir budskapet tydligt, om än oavsiktligt: den goda medarbetaren är den som till slut accepterar. Kanske är det därför så många förändringar dör.
I praktiken används förändringskurvan ofta för att tolka kritik som en emotionell fas. Medarbetare som pekar på risker eller orealistiska antaganden placeras i ”motståndsfasen”. Deras invändningar betraktas inte som beslutsunderlag utan som psykologi. Myndigheten för arbetsmiljökunskaps sammanställning om tystnadskultur visar att detta är en klassisk mekanism bakom tystnadskultur. Medarbetare lär sig snabbt vilka frågor som leder till negativa konsekvenser och anpassar sitt beteende därefter. Tystnad uppstår inte för att människor saknar engagemang, utan för att de gör en rationell riskbedömning. När tystnaden har etablerats är det inte motståndet som försvinner, det är information.
Organisationer där kritik tystnar får sämre beslutsunderlag, underskattar risker och upprepar misstag. Detta är i praktiken en beskrivning av det välkända fenomenet groupthink, där grupper prioriterar enighet framför realism.
När avvikande röster filtreras bort uppstår en farlig illusion av konsensus. Beslut fattas i ett allt smalare informationsrum. Förändringsprojekt fortsätter trots varningssignaler – inte för att riskerna saknas, utan för att ingen längre vågar formulera dem.
I Kübler-Ross ursprungliga forskning var acceptans en psykologisk förberedelse inför livets slut. Det är en existentiell kategori – inte en strategi för organisatoriskt lärande.
Hållbar utveckling kräver i stället psykologisk trygghet: rätten att ifrågasätta utan repressalier. Organisationer som saknar denna trygghet förlorar sin förmåga till självkorrektion. När människor slutar säga emot uppstår inte stabilitet, det uppstår stagnation. Stagnation är förändringens motsats.
Förändringsprojekt havererar sällan för att personalen är irrationell. De havererar när organisationer tränas i att ignorera kritik. När invändningar omtolkas till känslomässiga faser stängs den information ute som behövs för att justera kursen. Organisationer som inte kan hantera intern kritik blir sämre på att hantera verkligheten. Problemet här är inte att människor reagerar på förändring. Problemet är modeller som skapar tystnadskultur.
Hållbar förändring kräver inte acceptans. Den kräver iteration: ständig omprövning, öppen kritik och mod att ändra beslut. Friktion är inte ett misslyckande i förändringsarbetet. Friktion är information.
Om vi fortsätter att använda modeller med rötter i dödspsykologi riskerar vi att normalisera organisatorisk tystnad. Då är det inte konstigt att så många förändringar slutar likadant.
De accepterar sitt öde. Och dör.
Sofia Olsen
Organisationskonsult ledare och författare
